企业如何用人

Q1： 企业如何用人？

要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲，必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样那样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。
企业用人向来没有一定的模式，都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。由于条件不同，两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。所以，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，由于很多事情是能说不能做或能做而不能说的,用人问题因为涉及到“权谋”、“道德”等问题，说者大都讳莫如深。

Q2： 企业如何树立正确的用人观

自古帝王的用人都成为国家江山社稷的重要转折，老子曰：“善用人者，为之下。”孔子曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。”管理者的用人观，决定企业的兴衰与生死存亡。企业管理者的用人要点：
1、用师者王、用友着霸、用徒者亡。
2、六分人才、八分使用、十分待遇。
3、一流的人才是天生的，二流的人才是发现和培养的。
4、有才无德限制使用，无才有德培养使用，无德无才禁止录用。
5.讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅力更讲能力，讲资力更讲贡献。

Q3： 企业领导如何用人管人

欲要善任，须先知人。选才问题是一个考察识别人才的问题。企业发展的原动力在于人才，优秀人才的聚集及作用的发挥，在于以人才机制为核心的企业机制。选才问题归根结蒂也是个机制的问题。选才问题即“人力资源开发”的问题。我国政府对企业人才的界定是：企业人才是指群体中最先进、最精华的那一部分。据国家规定，企业人才一般包括具有中专以上学历和具有初级以上职称，并创有业绩的人员。国家人事部指出：到1995年底我国的人才总量为4465万人，占全国总人口的3．72％。这些数字告诉我们一个问题－－企业人才资源的开发还是个大问题。作为企业领导，选拔人才的先决条件是对企业的现状如从员工的学历、专业、年资到工作态度、作风、能力等一定要有个基本的分析。使其以年资为主要参量改变为以能力、责任、贡献为主要参量。我们不搞按资排辈、首长意志，而是应用现代人才选拔测评技术按程序在企业内外两个市场选才用才。选拔人才要注重两个方面，一是要德才兼备，二是要注重实际工作能力。首先，我们来讨论德才兼备的问题。我个人认为，德才兼备是必须的条件，但要倾向于“德”，有才无德的人算不上人才。从某种意义上讲，德往往比才更具长远性和根本性，在市场竞争日趋激烈的今天，没有相当之才想把一个企业搞上去是不可能的；相反，一个企业的主要负责人缺“德”，其才其绩的真实状况如何，本身就得打一个问号。无“德”者不以服众，无“德”者也难以成就大事。所谓德最主要的就是坚持四项基本原则，其核心内容是坚持社会主义道路和党的领导。具体地说，就是坚持正确的政治方向，全心全意为人民服务，忠实执行党的路线，党性强，作风好，敢于坚持原则，善于团结同志，密切联系群众，能为人民造福，为发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献。这是从宏观角度来讲，从微观的角度来看，所谓德即有责任感、工作心，对企业有感情并肯付诸行动，能身体力行为发展企业、创造更大的经济效益而努力。这样的人，才可以委以重任。其次，选拔人才要注重实际工作能力。目前，我们选拔人才一般都为公开选拔，考试在先，考察在后，组织上在按考试成绩择优确定考察对象时，往往容易忽视对应试者实际工作能力的全面了解。为了防止这种情况发生，除了在设计整个方案时把检验应试者实际工作能力作为，一根红线贯穿选拔工作的始终外，还要特别注意在以下四个环节上下功夫：一、在资格审查中注重一线经历，查看应试者基层实践锻炼的轨迹。这项主要是考察其是否有吃苦耐劳的精神，对那些没有基层工作经历的应试者，应慎重考虑。对那些不愿到基层工作的应试者则不予考虑。二、在考试内容上突出岗位特点，测试应试者解决实际问题的能力。三、在考核过程中剖析工作实际，考察应试者解决实际问题的成效。在考察中，不仅要听干部汇报，而且要深入到群众中去广泛听取各方面的意见，不仅看应试者的成绩，而且要发掘其潜能；不仅看实际成果，而且要分析取得成果的主客观原因；不但看应试者所在岗位的集体实际，而且要看应试者的努力程度和发挥作用的程度。在此基础上，对应试者解决实际问题的成效作出全面评价，以准确掌握应试者的实际工作能力。四、在正式任职前实行试用制。试用期间，检验其解决实际工作问题的水平，有能力者留用。为政之要，在于用人，用人先要选人。选好一人，能推动企业经济的发展，误用小人必然误大事。选才之重要关系企业之成败，因此，作为企业领导，在选才方面既要不拘一格，又要慎之又慎。企业领导使用人才自然是要“量体裁衣”，把适合某种工作的人安排在合适的工作岗位上，发挥其长，避其短，使有限的人才资源发挥无限大的作用。赏罚分明是历代将帅治军的一条共同经验。孙子认为，治军如果没有文武两手，不能恩威并施，赏罚兼用，就不可能产生良将和锐卒，对军队赏罚不明，姑息迁就，“受而不能使，厚而有能令，乱而不能治，譬者骄子，不可用也”。历史早已证明，凡有作为的将帅都是赏罚分明的，他们的军队都是很有战斗力的。为政也一样，作为企业的领导好比将帅，如果不能对自己的部属做到赏罚分明，会严重影响到部属的工作积极性，从而为企业造成严重的损失。那么，怎样才能正确地实施赏罚呢？一、赏罚有据，不搞随意性。赏罚的唯一依据是功过。有功必赏，有过必罚，赏罚分明，才可以得人心，我国的企业改革－－打破铁饭碗也是这个道理。不能有没有贡献都拿一样的工资，吃一样的饭，久而久之，积极上进者没有上进的动力，好吃懒做者，更加好吃懒做，企业也就没有效益。现有许多企业年底有分红，以奖励贡献突出的人。人们的努力有了回报，自然会加倍努力。一个有为的企业领导会认识到在使用人才的过程中赏罚分明的重要性。二、赏功罚过，不分亲疏。即所谓的公平。古人尚可“举贤不避亲”，现代人更不用拘于世俗，只要是人才便可重用。重要的是在工作过程中，不渗入亲情的成份，赏罚必须对所有的人一视同仁，这样才能保证纪律的严肃性。奖赏时，贵在能够奖励有功的小人物；处罚时，贵在大义灭亲之举。三、赏罚得当，不感情用事。古人认为“赏罚不可以疏，也不可以数”。即不能太少，太轻，也不能太多，太重。赏轻者人心不动，罚轻者人心忘惧；赏重者人心侥幸，罚重者人心恐慌。做到不因喜而滥赏，也不因怒而乱罚。人才是企业的软资源，软资源的减少对企业虽不直观，却是企业日渐衰退的主要原因。因此，作为企业领导，在使用人才的过程中，切记赏罚分明，不能感情用事。四、赏罚及时，不失时机。孙膑主张“赏不逾日，罚不还面”，因为过时的赏罚起不到应有的教育作用。作为企业领导，发现部属工作成绩突出应及时给予奖赏。这种奖赏的行为久而久之就变成承诺。领导的承诺及时兑现，就会得到部属的信赖。部属就会更加努力地工作，从而为企业创造更加可人的经济效益。由此可以看出赏罚分明在使用人才过程中的重要性。赏罚分明，是对下属工作业绩的肯定，是稳固“军心”，防止人才流失的利器。企业领导，在使用人才过程中真正做到赏罚分明是明智的，是有为的。如前所述，选才用人之道已成为企业领导最关注的大事，作为一个成功的企业领导人在选才用人方面必有独到之处，而选才用人也逐渐成为衡量企业领导有为的客观需要，也是企业成功发展的关键，认识其重要性，企业领导应在选才用人方面多下功夫，作有为的企业领导者。

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Q4： 如何完善企业选人用人机制

在整个的企业经营过程中，我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条，在没有硝烟的商业化社会里，所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下，企业战略、商品甚至涵盖市场，这三点可以说是相对恒定的，既然有相对的恒定，肯定存在相对的不恒定，如果有的话，那就是团队与客户！而在企业经营的五点线学说上，团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。
一、如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。
导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。
其实，以上的核心工作目的是运营人力管理手段，更好地进行人力资源核心工作：选人、育人、用人、留人。作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲，如何处理好人才管理工作呢？
（一）制度留人
制度管人，而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。
（二）事业留人
对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。工作再设计包括：
1.工作轮换。在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。不管采取何种方式，都必须注意把握轮换的频率及时间。
2.工作扩大化。横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作能多样化，以此减少对单一工作的反感。
3.工作丰富化。增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务――尤其是计划和评价他们自身的工作。允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，这有助于降低离职率。
（三）企业文化留人
企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。企业文化是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。
（四）感情留人、福利留人
常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情
留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。
（五）薪酬福利留人
采用薪酬福利来留住人时，需要注意以下几点。在薪酬方面，要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上；对关键职位的职员加以特殊照顾。福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务；额外住房贷款福利；替关键员工购买人寿保险；免费的饮料、点心；进修与培训机会。
三、健全企业文化、管理体系
首先，作为现代化商品经济营运企业，要建立自己的企业文化氛围，通过企业文化的理念，将员工行为上升到企业文化的层面上来。
其次，建立企业5S制度。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
再次，健全企业奖惩制度。为更好的完善开发的管理制度及提升，调动开发人员的工作积极性。
最后，建立公开、公正、公平的企业考核管理体系，阶段性实施员工考核，优胜劣汰、奖优罚劣。
四、在国内企业常规管理中，一向标榜“人性化”管理，其实的人性化概念，在笔者看来是一种“伪人性。”除却关系错综复杂的国有企业，即便新兴膨胀起来的大型家族、私人公司，在实际管理过程中，体现的却是管理松懈、分工不均甚至“一棒子打死”的现象。因某位领导的好恶，对一名员工可能就决定了终生的前途，这一点，国内企业做的相当独断。常见过企业老板说，我的员工劳动强度不大呀？其实，真正的公平是一种虚拟的幻觉，但是相应的劳资关系匹配确是可以考虑。在外企，它把良好行为、正常行为与非正常行为都细致地进行了概括，良性的行为根据事件的影响度可以得到嘉奖、小功、大功；正常行为是企业员工的日常行为规范不必解释；非正常行为影响到企业利益时会根据损害大小给与责任人口头警告、书面警告、通报批评、训诫、小过、大过、辞退、开除等惩罚措施。员工即便某件事情做错了，还有改正的机会。
五、管理制度
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。
做为雇佣方，或者说劳资双方，在整个企业管理链中，建立与完善企业管理制度是一件很简单的事情，但是，建立与完善一套双方都能确认的企业管理体系确是一件很困难的事情，要么制度是一纸空文，要么制度没有束缚性。所以，建立企业明确的经营理念，并将这种理念书面化，成为一种企业行为一种企业文化，是企业关注的重要课题。
六、人力资源
如何加强积极有效的企业人力资源管理工作，充分调动企业员工投身企业发展的积极性，是企业面临并着力亟待解决的问题。市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进企业的持续健康发展。
1.建立现代企业制度。现代企业制度，是加强企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应民营企业。企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
2.强化科学公正的用人意识。企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。
二要严格执行招聘制度，企业在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。
三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。
3.实行有效的激励机制。行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本身的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，形成企业与员工的命运共同体；精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
4.规范人力资源管理体系。企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。因此，企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。
七、做为企业的管理系统诊断，我们在此并非夸大人力的效用，而是在企业的管理实践过程中发现，诸多存在问题的企业，其实真正的缺失不在战略，而在战士！正确看待人才流与留之间的关系，有助于我们客观评估企业经营过程中的薄弱环节，有效规避企业风险，使之五点一线的企业管理运作链条有机统一，并进入良性运转。
1、企业具有的良好人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻不在变化的，作为企业来讲，要以变应变，建立良好人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益的流动。企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位；同时人才管理到位、管理水平高的企业，也能更有效的吸引人才、留住人才。
2、一个与社会没有或较少人才流动的企业，是没有希望的企业；但流动质量差的企业，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了，则更是没有希望的。流动人才是可取的，但要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，有计划地实施人才流动策略。一方面要最大限度地引导企业最需要的合适人才流动进入企业，另一方面要随着企业的自然发展，一部分不适应、跟不上企业发展的人员应能够自然地剥离于企业和岗位。通过岗位的竞争机制与适当的压力，增强员工、人才的进取精神，稳定保持与提高企业员工的整体综合素质。一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展的企业，是一个缺乏实力和管理水平的企业，自然也难留住合适的人才。
3、企业内部的人才也应优化性的流动。人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的，企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化的流动，企业内部人才优化性的流动机制有利于人才留住。
4、善取离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作变为留住人才、宣传企业、广招人才的另一通道。一个主动或被动离开企业的人才，其动机是多方面的，其中不乏仍然对企业有感情的人才，还愿意离开企业后继续为企业的发展做一些有意义的事情，还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议，在职、在岗时可能不便提。
5、正确认识人才“流动”与“流失”的关系，防止把有益于企业的人才“流动”误解为有害于企业的“流失”。人才流动有益于企业的发展，这已经为许多企业经营者所认识，但经常听到很多企业经营者讲“人才多的是，不怕人才走。走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在人才“流动”与“流失”认识上的混淆。如一个企业需要的人才流动出了企业，企业的声誉、发展及其现实的工作因没有合适对应的人及时补充而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为一种流失了。的确，“人才多的是”，但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的，是需要或已经付出了企业一定代价的，而且再招聘进来的人才是否就能留得住呢？不难想象，有这种不正确想法的企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才的可能性就很大了。然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移的，企业一旦初现个别的、甚至是局部的只要不影响企业大局的人才流失现象，这并不可怕；怕的是不引以为戒、不认真吸取教训。
人力资源，是企业管理真正的软肋！
一个人不能没有付出，也不能没有收获，假如你的收获不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收获，我们需要员工感恩，我们就应该感恩员工，我们需要对方的安全感，我们首先就要给予对方安全感！
这是做人的规则，企业亦然！
美国一座大城市，上午上班时，双向八车道的进城路堵得一塌糊涂，到下午下班时，双向八车道的出城路又堵得一塌糊涂。主管部门解决不了就公开征求意见，有人说道路要加宽，有人说要再修一条新路。最终，有人提出一个办法，在上午上班高峰临时把进城路改成六车道，出城路改成两车道；下午下班高峰，临时把出城路改成六车道，把进城路改成两车道。解决这个难题并没用到什么高技术，而是统筹思维的问题。
企业的经营是一个庞大的现代管理机器，在这台管理机器运作的过程中，战略、商品、市场是恒定的，客户是可变的，做为最不恒定的一个因素，如果企业能够根据自身企业发展实际，制定切实可行的人力资源规划、确保人力资源的最大化发挥，相信会获取更大的收获。
总之，企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整，留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业的人才流失现象就会得到预防，人才就会在有效的流动中得到有效的留住，更好地为企业发展服务。

Q5： 小企业如何招人，用人，留人

就小企业招人、用人、留人,结合我的实际情况,谈点自己总结的小窍门,也就是小偏方.俗语云:"偏方一味气死名医."可见这偏方是很管用而且有效的,特别是对于我们小企业,这偏方更象草头医生之于农民一样实用.一 招人小企业招人本来就难,小企业的老板又往往对给员工的工资多少斤斤计较,不舍得花大价钱,这就导至小企业招人走进恶性循环的怪圈.其实,小企业的管理成本比大中型企业要低得多,小企业整个产品的成本就工资支出而言所占的比例比大中型企业要小.既然这样,小企业为什么不出高点的工资来聘请员工呢?!就我所知,那些舍得出高点工资聘请员工的小企业,往往都越做越火红;相反,那些老是对员工工资斤斤计较的小企业,往往都没什么起色,甚至难以维持.我一开始也吃过这个亏,后来开窍了,终于走出了这个误区.建议小企业招人时工资标准参照本地区大中型企业员工的工资标准,一般高出20%----50%左右.二 用人有些小企业也学大企业的样,买个打卡机来打卡.真是笑死人!不管那个企业,所谓管理,其目的就是出效益,决不是为管理而管理.小企业总共才这么几丁人马,与其买个打卡机,不如加强同员工的沟通来得更实在.员工与企业是互相依存的,假如一个企业搞得好象一个家庭一样,有什么效益不出来呢?小企业要做到这一点,可以说很容易;大中型企业要做到这一点,就要依靠所谓企业文化不可,其支出的成本简直就是天文数字.我有两个朋友,办同样性质的小企业.一个表面看来管理得很严格,有人专门抓质量,有人专门抓纪律,搞得员工与企业好象仇家似的.其实他们的效率却并不高,自然业绩也就平平.相反另一家呢?管理得似乎很松散,员工与老板不象是管理者和被管理者,倒象是兄弟姊妹.每个员工都是计件的,工资与产量和质量挂勾,他们的效率委实不敢小瞧,老板每年都赚得盆满钵满.我还发现他们的员工处处与老板一条心,与前者大不相同.我与他们是同行,到了他们的工厂有意无意都要使点手段放点烟雾,目的就是搞乱他们.前者还未待我开口,其员工就向我诉说老板的不是,并表示愿到我的企业效力.后者呢?